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曾有人总结，闽商最大的特点是“爱拼才会赢”，这句刻在闽南人血脉里的信条，在丁世忠的身上也被演绎得淋漓尽致。
在近日召开的安踏2025年度总结会上，丁世忠提出了一个观点——增长是最好的企业文化。
他认为，企业没有增长就没有一切，只有实现营收、份额、创新等增长，才能在行业变局中占据主动，才有资格谈未来。
查理·芒格曾说过，规模优势理论的本质，是指你生产的商品越多，你就能更好地生产这种商品。这是个巨大的优势，跟商业的成败有很大的关系。
但安踏当下的增长高度依赖于品牌收购，这一模式天然存在增长天花板。即便收购是为了完善全品类运动的布局，可随着品牌矩阵过大，定位重叠、渠道争夺、供应链内卷几乎是必然结果。
到那时，“买无可买”的安踏又该何去何从？
丁世忠的目标
提起全球化战略，安踏最响亮一句口号便是2005年丁世忠提出的：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
彼时，中国运动市场呈现哑铃型格局，高端被耐克、阿迪达斯、锐步三大国际品牌牢牢垄断；大众市场有安踏与李宁等本土品牌激烈角逐；中段潮流时尚运动品牌领域处于真空地带。
正是看准了这一市场缺口，FILA成为安踏国际化战略的第一个收购试验田。
2009年，安踏从百利国际手中以3.32亿元拿下了正处于亏损的FILA中国业务。
当时，集团内部对于收购FILA这一决定是强烈反对的，尤其是当年整体利润才10亿元，交易价就已经占了33.2%，一致认为是“接烂摊子”。
面对一众股东的质疑，丁世忠力还是力排众议：“最坏亏几亿，疼但不致命；赌赢了，我们就拿到高端市场入场券。”
16年后的今天，众人再提起这场收购案，也不得不佩服丁世忠当年的“孤注一掷”。
在安踏的经营下，FILA中华区业务于2014年成功扭亏为盈，2018年营收破百亿，成为集团第一大利润来源。
2024年，FILA实现经营利润67.38亿元，贡献集团总利润40.1%；2025年上半年经营利润为39.35亿元，依旧是集团最核心的利润支柱。
这场收购也是典型的“烟蒂股”投资机会——彼时FILA在中国市场虽沦为“过气选手”，但仍拥有一定的历史知名度，相较于从零孵化自建高端品牌，收购FILA的性价比无疑更高。
拿下FILA在华运营权后，让丁世忠的全球化方向愈发清晰，脚步也愈发笃定。
2021年12月18日，在集团成立30周年之际的新十年战略发布会上，丁世忠发表了《安踏30+创造共生价值》演讲，将“全球化”升级为集团核心战略，并明确了三步走的实施路径。
第一步，在中国做好国际品牌；第二步，走出去经营全球品牌；第三步，让中国的安踏品牌走出去，锚定2030年成为全球领先多品牌体育用品集团的长期目标。
从2009年收购FILA大中华区业务到2018年品牌营收突破百亿元，安踏已顺利走完全球化第一步；2015年拿下英国运动品牌斯潘迪，则标志第二步正式启程；2019年将亚玛芬体育收入囊中，从区域运营商一跃升级为全球品牌控股方，第二步由此进入深化阶段。
或许是目标倒计时已过半，又或许是品牌机遇增多，2025年安踏的收购动作越发频繁。
先是4月发布公告拟以2.9亿美元全资收购德国的户外服饰、鞋履及装备专业品牌狼爪，并于6月顺利完成交割；8月又与韩国时尚集团MUSINSA（潮牌）共同投资成立合资公司“MUSINSA中国”，12月上海首家落地，开业百日交易额便突破100亿韩币。
近期，安踏更是豪掷15亿欧元现金，折约人民币123亿，从法国皮诺家族手中收购德国运动品牌彪马29.06%股权，一跃成为单一最大股东。
就在2025年12月，市场还在传言双方因价格分歧陷入僵持，谁也没料到短短一个月后这笔重磅交易便火速落定。
或许在丁世忠的眼中，彪马就是下一个FILA，甚至远胜于FILA，是足以改变集团全球化布局的核心资产。
目前，彪马的处境和FILA中华区业务被收购前极为相似，净利润持续下滑，2025年上半年，净亏损2.5亿欧元，前三季度更是扩大至3.09亿欧元。
尽管如此，彪马在足球、跑步、综合训练、篮球和赛车等运动细分品类积淀深厚，以及在欧美核心市场所占据的份额，正是安踏所需的。
大举收购之下，安踏品牌矩阵愈发庞大，旗下不仅拥有自主品牌ANTA（安踏），还手握FILA（斐乐）、DESCENTE（迪桑特）、KOLONSPORT（可隆）、JACKWOLFSKIN(狼爪)、MAIAACTIVE（玛娅）、PUMA（彪马）、MUSINSA中国，以及亚玛芬体育旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个体育品牌。
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财报数据的增长，更是直观反映出该版图的日益庞大。
安踏收购FLIA那一年，集团总营收58.75亿元，到了2024年末，全年营收已增长至708.26亿元，规模整整翻了11倍。
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在其中，迪桑特、可隆等其他品牌收入增长速度最快，2023年中期-2025年中期两年时间已从32亿元增长至74亿元，占总收入比重亦从10.9%提升至19.2%；2025年，该部分品牌全年零售金额实现45-50%高速正增长。
但对于丁世忠而言，品牌的盈利只是全球化的过程，并非最终结果。
安踏品牌的权衡
“我不是做投资的，我不做买卖，只做买，不做卖。”面对外界对安踏”疯狂收购国际品牌”的质疑，丁世忠始终强调，安踏并不是资本玩家，而是实业运营者。
事实也应如此，安踏的核心竞争力不在于收购，而在于对收购品牌的本土化改造。无论是迪桑特还是可隆，在安踏量身改造下，原本在华“不温不火”的品牌均实现了跨越式增长。
迪桑特的崛起，是安踏借势风口与品牌升级的结合。
迪桑特创立于1935年的日本，1992年进入中国市场后一直都十分“低调”，销售额最高的2016财年也才录得3.13亿元，门店仅开出6家。
2015年北京冬奥会申办成功后，安踏看到了冰雪产业的巨大潜力，2016年迅速拿下迪桑特在华运营权，2017年成为北京冬奥会最高级别官方体育服装合作伙伴，为迪桑特品牌升级提供了重磅资源。
不得不说，安踏的商业嗅觉极为灵敏。2022年北京冬奥会成功引爆了全民冰雪热情，小红书等平台滑雪话题浏览量达数十亿次，安踏顺势将迪桑特的专业滑雪基因与时尚设计结合，推出兼具专业性和潮流性的产品，并同时推动品牌高端化布局。
如今迪桑特已不是当初那个与耐克、阿迪达斯等品牌挤在同一层的“不知名小众品牌”，2025年不仅与LV、爱马仕等一众奢侈品牌做邻居，还在北京华贸中心开出了“全球旗舰店”，甚至全年营收额成功突破百亿，成为安踏继始祖鸟、FILA、安踏儿童等品牌之后，又一个营收超百亿的品牌。
截至2025年6月末，迪桑特在中国及东南亚地区门店总数达到了241家。依照规划，2025年末门店规模将扩容至260-270家，全年门店增速最高可达12%。
而韩国品牌可隆在中国的发展故事，与迪桑特有着异曲同工之妙。
可隆在中国被称为通勤战袍，也号称“青春版始祖鸟”。该品牌成立于1973年，早期专注于登山和露营设计专业装备，凭借高性能和耐用性，成为韩国本土户外爱好者的首选。
早在2006年，可隆便进入了中国市场，但由于前期品牌定位模糊、渠道低效、竞争被动，叠加韩国母公司资源倾斜有限，在安踏接手前，规模与声量都很小，2016年营收仅5亿元。
尽管如此，可隆的自研防水透气面料技术家底还是让安踏动了心，2017年拿下可隆在华独家运营权后，由丁世忠儿子丁思榕操盘，对其进行了彻底的定位重塑，包括从“小众户外装备品牌”转型为“轻奢通勤品牌”，抓住中产阶级对“高端、实用、有身份标识”的消费需求。
在安踏改造之下，可隆确实也走出了一条“中国路”。2025年8月，安踏集团执行董事兼联席CEO赖世贤明在半年业绩会上指出，可隆是报告期内集团增长最快的品牌，线下收入增长超80%，线上增长近80%。
2025年9月，可隆官宣成为中国登山协会和中国国家攀岩队的官方合作伙伴；10月，取替了杰尼亚在北京华贸中心的黄金铺位，正对SKP正门，并于2026年2月6日揭幕品牌体验旗舰店。
然而，就在安踏享受多品牌运营带来的高光时刻时，一场始祖鸟的“炸山”风波，直接暴露了集团在品牌管理上的短板。
2025年9月，始祖鸟在喜马拉雅山脉海拔5500米处举办“升龙”烟花秀，被环保人士谴责为“炸山”破坏自然环境，品牌形象遭受重创；同年天猫双11首日，始祖鸟跌出服饰类榜单前二十，而一年前还稳居第十。
众所周知，为了维护高端品牌的形象和基因，安踏旗下品牌有高度的自治权，与主品牌安踏的“经销商+ DTC”模式不同，高端品牌全部采用直营模式，同时搭建了四级组织管理架构：董事会决策-联席CEO执行-品牌事业群自治-职能平台赋能。
针对旗下各品牌，安踏按照品牌调性，专门划分并设置了专业运动、时尚运动、户外与高端性能三大品牌事业群，分别由徐阳、江艳、郑捷担任CEO，各事业群独立运营。
其中，全球核心品牌如亚马芬旗下始祖鸟、萨洛蒙等，更是单独设立全球CEO，对全球业务盈亏负责，直接向亚玛芬体育CEO郑捷汇报，安踏集团层面不直接干预；其余仅取得中国区运营权的品牌，则由对应事业部CEO统筹。
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未曾想，这套原本是为了保留品牌核心基因的管理机构，却在实际操作中形成了“管理断层”。
始祖鸟的烟花秀，是大中华区团队为迎合国内市场进行的营销行为，却忽略了始祖鸟作为全球高端户外品牌的“环保”核心基因，而安踏集团因“品牌自治”架构未能及时干预和纠正，最终引发品牌危机。
风波后，安踏仅做出了人事调动的被动补救——始祖鸟大中华区总经理佘移峰离职，由亚玛芬大中华区总裁马磊代理，且马磊直接向始祖鸟全球CEO Stuart Haselden汇报，这一调整，本质是加强了全球总部对大中华区业务的管控。
事实上，安踏此前也已意识到多品牌管理的问题，并进行过架构调整。
2023年1月，安踏进行上市16年来最大规模人事调动，实行联席CEO制度，丁世忠卸任CEO专任董事会主席，由赖世贤与吴永华分工协作，覆盖不同业务板块与职能，试图提升多品牌协同管理效率。
但始祖鸟风波证明，面对多品牌、跨文化的管理难题，品牌自治与集团管控的边界如何界定？跨品牌的资源协同如何实现？这些问题，都成为了安踏必须破解的管理考题。
主品牌二度解题
在多品牌呐喊狂欢之际，市场也并未忽略到主品牌安踏的“失速”。
2026年1月20日，安踏披露了2025年Q4及全年最新运营表现：2025年第四季度，安踏主品牌零售金额较2024年同比录得低单位数负增长；全年仅录得低单位数正增长。
事实上，从2024年主品牌零售增速放缓至单位数时，主品牌安踏便被市场贴上了“失速”的标签，不少媒体开始频繁采用“增长失速”“引擎熄火”等字眼描写安踏。
这并非主品牌安踏首次面临发展危机。
2011-2012 年，中国体育用品行业陷入库存危机，一路狂飙的安踏首次遭遇营收下滑14%、库存高出一倍的窘境。
彼时安踏是以“批发转零售”为核心战略，通过库存清理、渠道重构等举措才快速化解危机。
如今再次面对主品牌增长放缓的困局，安踏不得不开启了第二次破局之旅。但这一次的转型，注定伴随着阵痛。
2024年安踏集团整体经营利润率下滑了1.2个百分点，丁世忠在业绩会上坦言，主要是由于近年持续加大主品牌（安踏）创新研发、渠道与零售转型投入，短期牺牲部分利润以换取长期竞争力。
过去，安踏主品牌从创立之初便锚定大众性价比市场，凭借高性价比产品、广泛的渠道覆盖，成为国内大众体育用品市场的头部品牌。这一定位，让安踏在行业发展初期实现了快速扩张，也让其在2021年新疆棉事件和后疫情消费降级背景下，仍然收获了一波红利。
但随着李宁、特步、鸿星尔克等纷纷加大大众市场布局，推出高性价比产品，分流安踏的核心消费群体，“性价比”这一核心优势，逐渐成为主品牌增长的“天花板”。
新疆棉事件过后，既是挑战也是机遇，国人的本土情怀与民族自豪感显著升温，国货消费热情空前高涨，这对于本土品牌而言，是绝佳的品牌升级契机。
面对国内主品牌的增长瓶颈，安踏从2024年开始把品牌切小化，往更细分赛道去发展，从“千店一面”的标准化渠道向“千店千面”的精细化渠道升级，打造覆盖不同细分赛道、不同消费场景的门店矩阵。
例如，超级安踏瞄准年轻潮流群体，融合运动与时尚；竞技场级门店聚焦专业运动场景，提供专业装备和体验；殿堂级门店主打高端化，提升品牌形象；冠军店围绕体育赛事和冠军IP，夯实专业属性；Campus店则聚焦校园市场，主打高性价比。
截至2025年中期，安踏已布局了超级安踏69家、竞技场级2家、殿堂级77家、作品集62家、冠军97家、零碳使命1家、灵龙店7家、Campus44家。
但对于主品牌安踏，集团有一个更宏大的目标，即安踏全球化战略第三步——让中国的安踏走出去，2030年完成该目标。
如今距离节点已不足五年，安踏想要真正迈出国门，拼的只能是设计、创新等技术硬实力，而不能是“性价比”。
回顾过往安踏主品牌的动作不难发现，早在2023年或更前时便已开始布局国际化之路。
2023年7月，安踏微博发布了一则消息，正式签约欧文为安踏全球篮鞋代言人兼首席创意官，并且其首款个人签名鞋（KAI 1）将于2024年第一季度首发。
有了前期密集的宣传预热，且正值2023-24赛季NBA常规赛收官阶段，欧文处于个人生涯巅峰、所在球队战绩强势的黄金窗口，KAI 1首发即迎来爆发——2024年3月6日美国达拉斯 Sneaker Politics首发当日售罄，3月7日国内发售更是引发抢购热潮，北京合生汇门店甚至因现场混乱而被迫闭店。
然而，作为重度倚赖球星的签名鞋款，球星的赛场表现会直接影响球鞋在市场上的号召力。
2025年3月，欧文在比赛中突然遭遇左膝伤势，不得不淡出赛场，让彼时刚刚上市的KAI 2曝光度锐减，打乱了安踏为KAI 2制定的宣发计划。因此，相较于一代，KAI 2首发虽然也出现了多地排队现象，但热度不及一代，月销也较一代下滑约30%。
但值得肯定的是，欧文球鞋签售成功让安踏打开了主品牌在北美篮球市场的突破口。更让球迷惊喜的是，年初欧文穿着最新款KAI3出现在了赛场，并恢复有球训练。
这对于安踏而言，无疑又一波最强的流量宣发窗口，或将再次助其打开更深入的国际市场。
此外，近日在米兰举行的冬奥会开幕仪式上，首批出场的体育代表团以及国际奥委会官员，身穿的服装均是来自安踏，蓝色安踏LOGO在白色外套上格外耀眼。
归根到底，技术才是品牌最强的竞争壁垒。若安踏想要和耐克、阿迪达斯争天下，更重要的是如何实现品牌资源的协同与能力的嫁接。
从收购到运营，从规模到能力，从借船出海到造船出海，安踏的向上而生，不仅是企业自身的成长，更是中国品牌全球化的缩影。